En los servicios de farmacia hospitalaria (SFH) es habitual el trabajo en equipos multigeneracionales. Los cambios sociales y tecnológicos, las grandes crisis económicas y la digitalización acelerada han modelado de forma diferencial los valores y comportamientos de las personas a lo largo del tiempo1. En este contexto, se entiende por generación a un grupo de personas nacidas en periodos próximos que comparten experiencias históricas y sociales, lo que condiciona sus actitudes y expectativas personales y profesionales. Aunque no existe una fecha de inicio y fin absoluta, suelen abarcar entre 15 y 20 años2,3.

En la actualidad, conviven en los SFH 4 generaciones diferenciadas: la generación baby boomer (1946–1964), generación X (1965–1980), Millennial o generación Y (1981–1996) y generación Z (1997–2012). Cada una de ellas ha sido descrita en la literatura con rasgos característicos: la cohorte baby boomer se asocia con responsabilidad y preferencia por la interacción y conversaciones presenciales; la generación X, con autonomía y transición del entorno analógico a digital; los Millennial, con colaboración, propósito y equilibrio entre vida personal y profesional; y la generación Z, con hiperconectividad, aprendizaje ágil y capacidad de creación de contenidos2,3.

En los servicios de salud, esta coexistencia generacional ha sido señalada como una oportunidad y, a la vez, como un desafío. La diversidad intergeneracional puede enriquecer la toma de decisiones y mejorar la calidad asistencial, pero también generar tensiones si no se reconocen las diferencias en expectativas sobre liderazgo, desarrollo profesional, reconocimiento o conciliación de cada una de ellas1,3,4. La evidencia indica que el grado de implicación y la satisfacción laboral varían entre generaciones y requieren estrategias de gestión específicas para favorecer el desempeño2,5,6. Al mismo tiempo, estudios recientes subrayan la necesidad de evitar estereotipos y contextualizar las diferencias, ya que no todas las personas de una misma generación comparten los mismos valores y parte de las diferencias observadas obedecen a factores estructurales como la etapa profesional en la que se encuentran o las condiciones laborales3. Por ello, se recomienda prudencia al trasladar los rasgos generacionales a decisiones organizativas o educativas3.

En el ámbito de la salud pública y la educación en ciencias de la salud, los estudios sobre la generación Millennial y la generación Z describen preferencias por entornos colaborativos, oportunidades de crecimiento, propósito social y culturas innovadoras, aspectos que determinan su relación con el entorno laboral y su permanencia en las instituciones7–10. Si bien las diferencias con otras generaciones no son absolutas, adaptar las tácticas de gestión y ajustar la organización del trabajo a dichas expectativas puede mejorar la implicación y la permanencia de los profesionales jóvenes11,12.

Aunque en otros ámbitos sanitarios se han analizado las diferencias generacionales y su impacto a nivel profesional1,5,7, en farmacia hospitalaria la evidencia disponible es limitada. La rápida transformación del entorno asistencial, marcada por la digitalización, la orientación a resultados y la aparición de nuevos roles profesionales13, hace especialmente relevante comprender cómo perciben estos cambios las distintas generaciones que integran los equipos14. Profundizar en estas dinámicas no solo permite anticipar retos asociados al relevo generacional y al mantenimiento de la motivación profesional, sino también diseñar estrategias de gestión, formación y desarrollo ajustadas a las expectativas y valores de los farmacéuticos hospitalarios15. Este conocimiento resulta clave para promover entornos de trabajo más cohesionados, sostenibles y capaces de atraer y retener talento en un momento de profunda transformación del sistema sanitario16. Por todo ello, el objetivo de este estudio es analizar las diferencias generacionales en las prioridades, motivaciones, preocupaciones y expectativas de los profesionales farmacéuticos de los servicios de farmacia de los hospitales españoles, con el fin de generar información útil para orientar estrategias de gestión de las relaciones intergeneracionales y del compromiso laboral, así como de desarrollo profesional y bienestar en los equipos.

Se llevó a cabo un estudio descriptivo transversal a través de una encuesta virtual y anónima.

La población de estudio incluyó a todos los socios de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) que desarrollaban su actividad como profesionales farmacéuticos o que se encontraban en período de formación sanitaria especializada en España; la participación fue voluntaria. Se empleó un muestreo no probabilístico por autoselección (muestra de voluntarios).

La encuesta obtuvo 620 respuestas, lo que supuso una tasa de respuesta del 15,9% (620/3.898 socios de la SEFH). Se recibieron respuestas procedentes de todas las comunidades autónomas. La muestra presentó un perfil representativo del conjunto de socios en cuanto a generación, sexo y categoría profesional (tabla 1).

Este estudio analiza, por primera vez en España, las diferencias generacionales en las prioridades, motivaciones, preocupaciones y expectativas de los profesionales de farmacia hospitalaria. Los resultados muestran que, aunque existen puntos de consenso entre generaciones, como la alta recomendación del hospital como lugar de trabajo y la importancia del clima laboral, también emergen diferencias significativas en aspectos clave del entorno profesional y social.

En relación con los aspectos más valorados en el entorno laboral, los ítems relacionados con el clima laboral, el equilibrio entre la vida profesional y la personal, y la estabilidad destacaron transversalmente. Estos factores, además de ser identificados como prioritarios por los farmacéuticos hospitalarios, han sido ampliamente reconocidos en la literatura como determinantes clave para favorecer la retención del talento, el bienestar y la motivación del personal sanitario, especialmente cuando se combinan con estilos de liderazgo efectivos y oportunidades de desarrollo profesional17. Sin embargo, se observaron preferencias específicas por generación: los baby boomer priorizaron el reconocimiento profesional y la claridad en los objetivos; la generación X, la autonomía y la participación en equipos multiprofesionales; mientras que la generación Z mostró un mayor interés por la docencia. Estas diferencias pueden estar relacionadas con el momento de la trayectoria profesional en el que se encuentra cada grupo y con las expectativas profesionales asociadas a su etapa de desarrollo dentro del entorno hospitalario18.

En cuanto a las preocupaciones laborales, la mayoría de los ítems evaluados mostraron diferencias significativas entre generaciones, lo que pone de manifiesto que las inquietudes no son homogéneas y están fuertemente condicionadas por la etapa vital y profesional de cada grupo. Aunque el estrés, la conciliación y los problemas de comunicación fueron inquietudes compartidas por todas las generaciones, la generación Z mostró mayor preocupación por el horario y el salario, y los Millennials por la conciliación y la inestabilidad laboral. Por su parte, las generaciones de mayor edad tendieron a valorar más el ambiente laboral. Estos hallazgos refuerzan la necesidad de diseñar estrategias organizativas adaptadas a las características de cada generación, que aborden aspectos que van desde la conciliación y la flexibilidad hasta el reconocimiento profesional o la mejora del clima laboral, contribuyendo no solo a incrementar la satisfacción, sino también a prevenir situaciones de agotamiento profesional19,20.

En línea con estos resultados, diversas investigaciones han evidenciado que el estrés no impacta de igual forma en todas las generaciones, y que cada grupo desarrolla estilos de respuesta distintos ante estas situaciones20,21. Por ello, la implementación de medidas como la flexibilización de horarios, el acceso a servicios de apoyo psicológico o el reconocimiento institucional adquiere especial relevancia, particularmente para los profesionales más jóvenes8,15,17,22. En este contexto, las organizaciones deben evolucionar desde un modelo uniforme hacia estructuras más sensibles a la diversidad generacional, con políticas diferenciadas que aborden las necesidades específicas de cada grupo.

Más allá de las preocupaciones concretas, los resultados ponen de manifiesto un cambio en la forma de concebir la relación entre la vida profesional y la personal, según la generación. Investigaciones recientes en otros contextos sanitarios, como el ámbito quirúrgico, muestran que las generaciones más jóvenes están sustituyendo el modelo tradicional de equilibrio por uno de integración o armonía, que reclama mayor flexibilidad y adaptación a sus realidades personales4,21,23. Cuando estas expectativas no se reconocen o no se gestionan adecuadamente, pueden surgir tensiones intergeneracionales dentro de los equipos, especialmente en torno a la organización del tiempo, la distribución de responsabilidades o la forma de comprometerse con la institución24. En este sentido, avanzar hacia entornos laborales más inclusivos y adaptados a las distintas etapas profesionales no solo favorece la convivencia entre generaciones, sino que también fortalece la cohesión, la retención del talento y el desempeño de los equipos25.

Por otra parte, el estudio permitió explorar las motivaciones profesionales que impulsan a los farmacéuticos hospitalarios. La mejora de la asistencia al paciente, la eficiencia del sistema y el refuerzo del liderazgo profesional fueron valores y objetivos compartidos por todas las generaciones. Sin embargo, se identificaron matices interesantes entre los diferentes grupos. Los perfiles más jóvenes otorgaron una mayor importancia a la visibilidad del farmacéutico en la sociedad, aspecto posiblemente relacionado con las características de la propia generación Z, como su mayor orientación a la comunicación y al impacto social1,8,18, que pueden explicar su interés por consolidar una identidad profesional más visible y reconocida. Por su parte, la generación X priorizó la eficiencia del sistema y la medición de resultados en salud, alineándose con un enfoque más consolidado de la profesión y orientado a la gestión. Estas diferencias no deben entenderse como opuestas, sino como una oportunidad para enriquecer la visión estratégica de la farmacia hospitalaria, combinando innovación, eficiencia y visibilidad. Tal como advierte Huizing4, interpretar las diferencias generacionales desde una visión cerrada o simplificada puede reforzar estereotipos y limitar el potencial de una visión más colaborativa e intergeneracional. Diseñar políticas de desarrollo profesional que integren estas expectativas diferenciadas puede resultar clave para fortalecer el compromiso colectivo con la evolución de la especialidad11,26.

En relación con la proyección futura de la especialidad, el estudio también permitió explorar cómo los profesionales visualizan el futuro de la farmacia hospitalaria, a través de 2 dimensiones: las necesidades en las que consideran que debería centrarse la actividad de los farmacéuticos de hospital y las instituciones con las que desean fortalecer vínculos. Entre las prioridades destacadas se encuentran la integración del farmacéutico en equipos clínicos, la medición de resultados en salud y el seguimiento activo del paciente. La especial relevancia que otorgan los profesionales más jóvenes a la integración clínica no solo refuerza su papel como agentes de cambio y renovación, sino que podría estar vinculada a una forma de entender el trabajo basada en la colaboración, la transversalidad y la participación activa en equipos multiprofesionales8,18,27. Esta orientación hacia entornos más cooperativos es característica de las nuevas generaciones sanitarias, que tienden a valorar dinámicas laborales menos jerárquicas y más inclusivas. Estas preferencias muestran una clara sintonía con la estrategia SEFH 2030, que plantea un modelo más orientado a resultados, con mayor integración clínica, digitalización y enfoque en el impacto social28.

Respecto a la vinculación institucional, los profesionales manifestaron un interés generalizado por estrechar lazos con sociedades científicas y universidades. No obstante, los perfiles más jóvenes mostraron una mayor afinidad por la colaboración con instituciones internacionales, lo que puede reflejar una orientación más global de estas generaciones y su deseo de participar en redes profesionales más amplias. Esta apertura hacia el exterior puede ser estratégica para una especialidad que busca ampliar su visibilidad y reforzar su posicionamiento dentro del ámbito sanitario. Tal como plantea la Organización Mundial de la Salud14, integrar a los profesionales jóvenes en los procesos de transformación no solo refuerza su sentido de pertenencia, sino que también contribuye a renovar las estructuras sanitarias desde una mirada más participativa, innovadora y conectada con los desafíos globales. Promover su implicación en la definición de prioridades y en el desarrollo de alianzas interinstitucionales podría ser clave para fortalecer el liderazgo profesional3 y la evolución de la farmacia hospitalaria.

Finalmente, la percepción general de la farmacia hospitalaria fue positiva entre los participantes, aunque con diferencias significativas entre generaciones. Las generaciones de mayor edad, baby boomer y la generación X, otorgaron puntuaciones más altas. Este hallazgo es coherente con estudios previos que describen mayores niveles de satisfacción laboral entre los profesionales con más experiencia29,30, lo que podría estar asociado a una mayor vinculación institucional y a un sentimiento de pertenencia más consolidado, fruto de trayectorias profesionales más prolongadas y estables29.

Una fortaleza destacable de este estudio es el tamaño y la representatividad de la muestra, que incluye a profesionales de todas las comunidades autónomas y abarca todas las generaciones activas en los SFH, lo que aporta una visión global y actualizada del contexto nacional. No obstante, deben considerarse algunas limitaciones. En primer lugar, al tratarse de un estudio transversal con muestreo no probabilístico por autoselección, la generalización de los hallazgos debe interpretarse con cautela al no ser posible estimar el margen de error probabilístico. Si bien la muestra fue amplia y contó con la participación de profesionales de todo el país, y la distribución por generación y sexo fue similar a la del conjunto de socios de la SEFH, la cohorte baby boomer fue la menos representada, lo que puede reducir la precisión de las estimaciones en este grupo. Además, al tratarse de una encuesta voluntaria, no se puede descartar un posible sesgo de autoselección, vinculado al interés o la motivación de quienes decidieron participar. Por último, el diseño transversal del estudio impide establecer relaciones causales entre las variables analizadas.

Futuros trabajos deberían avanzar más allá de la descripción y centrarse en evaluar el impacto de estrategias específicas orientadas a la gestión de la convivencia intergeneracional. Medidas como una mayor flexibilidad organizativa, el impulso de programas de mentoría bidireccional o el desarrollo de itinerarios profesionales individualizados podrían analizarse en función de su efecto sobre variables clave como la satisfacción, la retención, el clima laboral o la conciliación en las distintas generaciones.

Como conclusión, este estudio muestra diferencias intergeneracionales en prioridades, preocupaciones, motivaciones y expectativas de los farmacéuticos hospitalarios. Aunque el clima laboral y la conciliación se mantienen entre las prioridades más seleccionadas y el estrés es la principal preocupación en todas las cohortes, los patrones diferenciales por generación a lo largo de las dimensiones evaluadas sugieren la necesidad de enfoques de gestión y desarrollo profesional adaptados a equipos multigeneracionales.

Los autores declaran que no recibieron financiación.

Los autores declaran no tener conflictos de intereses.

Parte de los resultados de este estudio se presentó en el 69 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria; 2024 Oct 17–19; A Coruña, España.

Covadonga Pérez Menéndez Conde: Writing – review & editing, Writing – original draft, Visualization, Validation, Supervision, Methodology, Investigation, Data curation, Conceptualization. Beatriz Martínez Castro: Writing – review & editing, Visualization, Validation, Methodology, Formal analysis, Data curation, Conceptualization. María Pérez Abánades: Writing – review & editing, Writing – original draft, Validation, Methodology, Formal analysis, Data curation, Conceptualization. Edurne Fernández de Gamarra-Martínez: Writing – review & editing, Writing – original draft, Visualization, Validation, Supervision, Project administration, Methodology, Investigation, Formal analysis, Conceptualization. Eva Negro-Vega: Writing – review & editing, Writing – original draft, Visualization, Validation, Supervision, Resources, Project administration, Methodology, Investigation, Formal analysis, Data curation, Conceptualization.