La farmacia hospitalaria es una especialización farmacéutica que, según su definición inicial, se ocupa de servir a la población en sus necesidades farmacéuticas a través de distintas actividades orientadas a conseguir una utilización apropiada, segura y coste-efectiva de los medicamentos y productos sanitarios en beneficio de los pacientes1. La esencia de esta definición sigue siendo completamente válida, si bien es cierto que nuestra profesión ha evolucionado constantemente en las últimas décadas, y lo seguirá haciendo, adaptándose a las necesidades y demandas de pacientes, ciudadanos y organizaciones sanitarias2.

En sus inicios, entre las actividades principales de los farmacéuticos de hospital se encontraban la información y selección de medicamentos, su adquisición, almacenamiento, conservación, dispensación, distribución y la farmacotecnia. Con el tiempo, se fue potenciando el carácter clínico con tareas como el seguimiento de la nutrición artificial, la farmacocinética clínica y los ensayos clínicos. Asimismo, de forma paralela fueron cobrando cada vez mayor importancia las actividades de dirección y gestión2.

En los últimos años se ha consolidado la especialización en atención farmacéutica en distintas áreas para mejorar la atención a poblaciones especiales, como a los pacientes oncológicos, pediátricos y a los pacientes externos tratados con medicamentos de dispensación hospitalaria. Más recientemente también, en áreas como las enfermedades infecciosas, pacientes críticos o urgencias. Esta evolución en las actividades de los farmacéuticos especialistas se ha visto acompañada de cambios en los recursos tecnológicos y en la innovación que impacta en la atención sanitaria, que a su vez responde a los distintos avances que se van produciendo en nuestro entorno3.

Hoy nos encontramos con una profesión marcada por los avances terapéuticos, preocupada por ofrecer una atención proactiva, colaborativa y humanizada, centrada en las personas y en su salud. Asistimos a una reformulación continua de los procesos, con integración de la digitalización, robotización e inteligencia artificial, asumiendo el reto de utilizar todas estas herramientas de forma eficiente y sostenible. En este contexto se hace imprescindible una hoja de ruta que guíe el avance de la profesión y de los servicios de farmacia hospitalaria (SFH).

La planificación estratégica está cada vez más presente en las organizaciones, incluyendo sistemas de salud, centros hospitalarios o servicios y unidades clínicas. Tener una hoja de ruta permite plasmar, de forma ordenada y sistematizada, los pasos a dar para avanzar desde la situación actual a la deseada en el futuro4,5.

Es importante en un entorno de cambio permanente tener planificada la estrategia a seguir. Nos encontramos en un entorno que algunos expertos han denominado con el acrónimo «VUCA» (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus iniciales en inglés) y que la pandemia por coronavirus ha transformado en un mundo «BANI» (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible)6, con ciudadanos informados, profesionales competentes y preparados, rodeados de una revolución tecnológica y del conocimiento que parece imparable, con modelos complejos de financiación de los sistemas sanitarios y con el concepto de «una única salud» (en inglés «One health»), más presente que nunca.

Conscientes de la importancia de planificar para avanzar, varios compañeros farmacéuticos de hospital trabajaron en 2008 en la Iniciativa 2020 que, con el lema «Hacia el futuro, con seguridad», definía 6 líneas estratégicas y las claves para avanzar en la mejora de la práctica farmacéutica hospitalaria y de los sistemas de salud. El proyecto se presentó en el 53 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) y se convirtió en una herramienta abierta y compartida con todos los profesionales de la farmacia hospitalaria7.

A partir de los principios generales de la planificación estratégica, la Iniciativa 2020 se articuló definiendo unos objetivos para cada una de las 6 líneas estratégicas, hasta un total de 28. Se proporcionó información sobre la situación basal correspondiente al año 2010 y se ofrecieron referencias cruzadas y bibliografía de interés para cada una de ellas. Pretendía mejorar de forma considerable los SFH en 6 áreas7:

• 1.

  Desarrollo organizativo: incorporar nuevas tecnologías que permitan mejorar la organización y calidad del servicio de farmacia, así como la seguridad y cuidado integral en el proceso farmacoterapéutico del paciente.

• 2.

  Evidencia científica en la práctica clínica: incrementar el grado en el que los farmacéuticos de hospital aplican los principios de la medicina basada en la evidencia (MBE) a la mejora de la farmacoterapia individualizada.

• 3.

  Prácticas de seguridad: liderar, desarrollar e implantar las actuaciones dirigidas a mejorar la seguridad del sistema de utilización de los medicamentos en el hospital.

• 4.

  Atención farmacéutica: incrementar la participación del farmacéutico en la optimización de la farmacoterapia individualizada.

• 5.

  Docencia: diseñar programas de desarrollo profesional individualizado para los farmacéuticos y técnicos del servicio de farmacia y aumentar la capacitación de los tutores docentes.

• 6.

  Investigación: aumentar las aportaciones científicas de los farmacéuticos de hospital.

La Iniciativa 2020 ha sido ampliamente utilizada por los SFH para el despliegue de sus líneas estratégicas y objetivos. Su alcance no se ha medido de forma sistemática, pero el Libro blanco de la farmacia hospitalaria, que recoge la situación de los servicios en cuanto a infraestructura, recursos y actividad, pone de manifiesto los avances conseguidos8. A modo de ejemplo, en la tabla 1 se recogen algunos de los objetivos de la Iniciativa 2020, la situación basal reportada en 2010 y la situación observada en 20227,8.

Otro ejemplo de planificación estratégica, que sirvió de modelo o inspiración para la Iniciativa 2020, fue la Iniciativa 2015 de la American Society of Health-System Pharmacists (ASHP), que posteriormente evolucionó a la todavía vigente Practice Advancement Initiative (PAI 2030)9,10. La Iniciativa 2015 se ideó como un esfuerzo colectivo para mejorar la práctica farmacéutica en los hospitales y sistemas de salud de los Estados Unidos, e incluía 6 objetivos y un total de 31 objetivos específicos, que esperaban alcanzar en el año 2015. El conjunto de la iniciativa respondía a la previsión de que los farmacéuticos de hospital irían orientando sus actividades a la atención directa a los pacientes y que los servicios de farmacia se centrarían en una mejora continua de la calidad.

El PAI 2030, vigente actualmente, proporciona herramientas y recursos orientados al avance de la profesión durante la próxima década, con la intención de enfocar el cambio a un nivel local y proporcionando recursos para asegurar que la profesión responda a las necesidades del futuro y a los distintos modelos de atención a los pacientes11. La iniciativa se estructura en 5 áreas o dominios, dedicados a: la atención centrada en el paciente; el rol, educación y entrenamiento de los técnicos de farmacia; el rol, educación y entrenamiento del farmacéutico; la tecnología y datos; y el liderazgo en la utilización y seguridad de los medicamentos. A su vez incluye 59 recomendaciones centradas en las prácticas, en las organizaciones y en la profesión, e identifica los siguientes temas como prioritarios para el cambio:

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  Optimización de la atención a través de una gestión farmacoterapéutica completa proporcionada por los farmacéuticos.

• -

  Integración de las actividades farmacéuticas para una atención coste-efectiva.

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  Aumento de las oportunidades en el ámbito de la salud pública.

• -

  Avance de los roles de los técnicos de farmacia.

• -

  Incorporación de terapias personalizadas.

• -

  Análisis de datos para mejorar la salud de los pacientes.

Por otro lado, el PAI 2030 identifica 5 iniciativas principales (focused initiatives), en el ámbito de los 5 dominios previamente explicados, cada una con un objetivo y resultados medibles. Además, recoge casos de éxito, recursos para estudiantes y docentes, informes periódicos y herramientas de autoevaluación.

El proyecto Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria 2030

Todos estos antecedentes, nacionales e internacionales, junto con el avance constante de la farmacia hospitalaria y un ecosistema sanitario en continua transformación, llevaron a plantear el desarrollo del proyecto 2030 en el seno de la SEFH. Siguiendo con la filosofía de la iniciativa 2020, el objetivo del proyecto es proporcionar a los servicios de farmacia una hoja de ruta actualizada que permita mejorar la práctica de la farmacia hospitalaria en nuestro entorno. Es importante resaltar que desde un primer momento se ha concebido como un proyecto dinámico, permitiendo su adaptación para incorporar los cambios que se produzcan.

El proyecto SEFH 2030 pretende establecer líneas estratégicas y retos claves que permitirán avanzar en la mejora de la práctica farmacéutica hospitalaria y de los sistemas de salud, así como proporcionar propuestas de recursos y planes de acción que puedan ayudar en el proceso de implementación y seguimiento. En este sentido, se ha trabajado para facilitar que todos los servicios de farmacia, independientemente de sus recursos y del tipo de hospital al que pertenecen, puedan desarrollarse y avanzar en línea con las necesidades de los pacientes y el entorno.

Para desarrollar el proyecto, se constituyó un grupo coordinador y un equipo de trabajo integrado por compañeros de distintos servicios de farmacia y referentes de diferentes áreas del conocimiento. Para el desarrollo de los retos, el equipo de trabajo se dividió en distintos grupos, de forma que cada uno de ellos abordó uno o 2 retos. También se contempló la participación de otros profesionales como consultores o asesores en algunos de los retos que se trabajaron.

Como punto de partida, en la fase inicial se realizó una consulta a los 30 grupos de trabajo de la SEFH para identificar los retos a los que se enfrentarán los servicios de farmacia en los próximos años. A partir de este punto, y tras una revisión de las líneas estratégicas y el grado de consecución de los objetivos del grupo 2020, el grupo coordinador trabajó en una propuesta y selección que dio como resultado un total de 20 retos a desarrollar. En la tabla 2 se recogen los 20 retos que forman parte del proyecto.

Los retos identificados y desarrollados abarcan los distintos ámbitos de actuación e implicación de la farmacia hospitalaria, con una visión de su evolución y potencial para los próximos años. El documento completo está disponible para consulta12. Cubren aspectos de las tareas asistenciales, como la participación en la atención a pacientes mediante modelos de integración en equipos multidisciplinares, la continuidad asistencial, la optimización e individualización terapéutica, el desarrollo y seguimiento de las terapias avanzadas o la indicación y adecuación farmacoterapéutica. También contemplan retos relacionados con actividades transversales, como la evaluación y posicionamiento de medicamentos, la seguridad clínica y las actividades de elaboración y preparación de medicamentos.

El proyecto aborda la formación y la investigación como pilares del desarrollo y motor de cambio y se incluyen retos relacionados con personas (profesionales y ciudadanos), tratando aspectos de bienestar y desarrollo, capacitación de los técnicos, la humanización de la asistencia sanitaria o la conexión de la farmacia hospitalaria con pacientes y ciudadanos. Por último, se abordan retos enfocados a las propias organizaciones o sistemas de salud, como la transformación digital y la innovación, las alianzas con el entorno, la preparación frente a problemas de salud emergentes, la responsabilidad social corporativa e integración de los objetivos de desarrollo sostenible o la sostenibilidad del sistema sanitario.

En el desarrollo de cada reto se definieron los siguientes elementos:

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  Definición del reto.

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  Objetivos: orientados desde 3 perspectivas (profesión, pacientes, entorno).

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  Estándares.

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  Herramientas y recursos: estructurados en formación, investigación, tecnología, gestión de personas y procesos.

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  Evidencia científica y casos de éxito.

Los objetivos intentan responder a la pregunta: ¿qué se debe hacer para hacerlo realidad?, y reúnen aquellas acciones que se consideran necesarias para poder avanzar desde la situación actual a la deseada en el futuro. Los estándares responden a: ¿cómo lo vamos a hacer?, y recogen un conjunto de propuestas para poder alcanzar la situación deseada en el año 2030. Tanto los objetivos y estándares se han propuesto considerando la diversidad de nuestro sistema sanitario y las diferencias entre los distintos centros y sus servicios de farmacia.

A modo de ejemplo se describen a continuación algunos elementos del reto dedicado a la seguridad clínica, uno de los pilares de nuestra profesión, en línea con las directrices de la Organización Mundial de la Salud que considera la seguridad del paciente como un derecho clave en la atención sanitaria13. En este contexto y con esta visión de presente y futuro se asume el reto de liderar programas y actividades de seguridad clínica, de forma que el farmacéutico hospitalario sea un referente en el desarrollo e implantación de prácticas centradas en la seguridad del paciente.

Los objetivos son disponer de un plan de gestión de mejora de la seguridad clínica centrada especialmente en la medicación, implicar al paciente en aspectos relacionados con la mejora de la seguridad clínica y conseguir que el farmacéutico de hospital sea considerado referente en seguridad clínica por los pacientes, profesionales sanitarios, gestores y autoridades sanitarias. Para esto se han consensuado los siguientes estándares:

• •

  El SFH dispone de un sistema de prescripción electrónica integral e integrado con los sistemas de información clínica y elementos de ayuda a la toma de decisiones en todos los ámbitos asistenciales.

• •

  La validación farmacéutica de las prescripciones se realiza antes de su dispensación y/o administración, especialmente para los medicamentos de alto riesgo.

• •

  Se registra electrónicamente la dispensación y administración del medicamento vinculado a la prescripción, con identificación inequívoca de paciente y medicamento al menos en las unidades de mayor riesgo.

• •

  Se implementan sistemas de mejora de la trazabilidad, calidad y seguridad en todo el circuito de utilización de medicamentos: adquisión-prescripción-validación-elaboración-dispensación-administración.

• •

  Los procesos de preparación y administración de inyectables están estandarizados en el hospital, siguiendo las directrices de la Guía de buenas prácticas de preparación de medicamentos y fomentando su preparación centralizada en los servicios de farmacia.

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  Los medicamentos de alto riesgo disponibles en el centro están claramente definidos, junto con prácticas de prevención de errores en todos los procesos.

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  El SFH cuenta con un procedimiento actualizado y estandarizado que facilite la conciliación de la medicación en las transiciones asistenciales, especialmente en pacientes crónicos polimedicados y/o en tratamiento con medicamentos de alto riesgo.

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  Los farmacéuticos clínicos están incorporados en los equipos asistenciales, al menos en las unidades que traten pacientes de alto riesgo.

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  El SFH desarrolla e implementa programas de educación a pacientes para fomentar su participación activa en el tratamiento.

• •

  Se realiza una evaluación periódica (al menos cada 3 años) del sistema de utilización de medicamentos, utilizando cuestionarios u otras herramientas de autoevaluación, para identificar los riesgos en los procesos y priorizar e incorporar medidas de mejora.

En cuanto a las herramientas y recursos necesarios para alcanzar la situación deseada en el año 2030, se han recogido aspectos formativos, de investigación, tecnológicos, relacionados con la gestión de personas y con los procesos. Entre los recursos docentes se encuentra la incorporación de formación en seguridad en los planes de acogida de nuevos profesionales, la participación activa en comisiones de seguridad clínica, la implementación de planes de formación continuada en seguridad o la participación del paciente en aspectos de seguridad en el proceso asistencial. Por otro lado, en cuanto a herramientas relacionadas con la investigación, se ha propuesto evaluar el impacto de las prácticas seguras implantadas y sus resultados en salud.

Los recursos tecnológicos se centran en los sistemas de información, prescripción electrónica integral, automatización, bombas de infusión inteligentes y control de calidad, y respecto a la gestión de personas se han identificado la figura del referente de seguridad clínica, los programas de segundas víctimas y la implicación de los pacientes. Por último, en relación con los procesos, el reto contempla el desarrollo de una cultura de seguridad, sistemas de notificación y análisis, acreditaciones de calidad, e identificación e implementación de prácticas seguras.

Todo proyecto estratégico necesita herramientas que faciliten su implementación de una forma práctica y adaptada a la realidad, así como una monitorización periódica de su impacto, para asegurar que se produce la evolución esperada en el colectivo para el cual se ha desarrollado. Por esta razón, junto con el desarrollo de los retos, se ha elaborado una herramienta de autoevaluación, siguiendo el modelo de otros cuestionarios de autoevaluación ya conocidos en nuestro entorno14. Se espera que este cuestionario sea una herramienta útil para los servicios de farmacia, permitiendo el avance para la consecución de los retos.

A través del cuestionario, cada servicio de farmacia podrá tomar el pulso a su situación, definir las áreas a desarrollar y decidir qué retos priorizar. Podrá establecer una hoja de ruta concisa y realista, así como concretar las acciones a realizar y medir su evolución a lo largo del tiempo. El cuestionario se basa en los estándares planteados para cada reto, puesto que estos indican las acciones necesarias a desarrollar para cumplirlo, y ofrece distintas opciones de respuesta según el grado de desarrollo o implantación de cada estándar. En definitiva, el cuestionario pretende ser una herramienta de mejora y planificación, que ayude a los SFH en sus esfuerzos para mejorar su cartera de servicios y el valor de sus actividades.

El proyecto 2030 responde a la necesidad de contar con una hoja de ruta para que los SFH planifiquen su desarrollo de forma estratégica, de forma que puedan cubrir las necesidades de la sociedad, de las organizaciones y del entorno, considerando los continuos cambios y avances que se están produciendo en el ecosistema sanitario. Los retos identificados y desarrollados reflejan las distintas áreas de actuación de la farmacia hospitalaria, con el objetivo de buscar los mejores resultados en salud para la población, junto con el compromiso de garantizar la sostenibilidad del sistema, incorporando la realidad de nuestro entorno en la década actual.

Se han tenido en cuenta las instrucciones para el envío de manuscritos y las responsabilidades éticas.

Sin financiación. El proyecto 2030 de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) ha sido financiado directamente por la sociedad científica. Los autores del artículo no han recibido ninguna ayuda económica relacionada con el proyecto.

Sin conflicto de intereses. No existe, por parte de los autores, ningún conflicto de interés laboral, de investigación, económico o moral.

La realización del proyecto ha sido posible gracias a la colaboración desinteresada de todos los compañeros que se han implicado en los grupos de trabajo de cada uno de los retos. También han colaborado con sus aportaciones los grupos de trabajo de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria y las Juntas Directiva y de Gobierno de la SEFH.

Edurne Fernández de Gamarra-Martínez: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Begoña Tortajada-Goitia: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Juan José Corte-García: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Isabel Martín-Herranz: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Mario García-Gil: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Javier Sáez de la Fuente: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization. Jordi Nicolás-Picó: Writing – review & editing, Writing – original draft, Methodology, Conceptualization.